Als Partner im Dialog
beraten, coachen, trainieren wir
exzellente Führungskräfte aus vielen Branchen
zu ihren erfolgskritischen
Strategie-, Organisations- und Führungsthemen.
Nehmen Sie den Dialog mit uns auf!

drschwienhorst

Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst – Gründungspartner

Heute ist er ein bunter Vogel mit grauen Haaren. Seine Klienten aus dem Top-Management zahlreicher Unternehmen schätzen ihn dafür, dass er mit seinen langjährigen und vielfältigen Erfahrungen fast immer Gelassenheit und Übersicht ausstrahle.
Deshalb setzen sie ihn dann ein, wenn es darum geht, ihnen in komplexen und vertrackten Strategie-, Organisations- und Führungsthemen zur Seite zu stehen – mit einer sauberen Analyse oder einem innovativen Konzept, mit einem integrierten Coaching, Teamentwicklung, Konfliktlösung, Training oder Audit .
Denn sie haben die Erfahrung gemacht, dass sie bei ihm immer die echte Verbindung von Hardfacts (Strategien, Strukturen, Prozessen, Kosten, Ergebnissen, etc.)  und Softfacts (Führung, Kultur, Emotion, Intuition, Beziehung, etc. ) bekommen, die sie benötigen, um ihre Herausforderungen zu bewältigen.
Denn ihre Probleme kommen auch genau in dieser Mischung daher und tun ihnen nicht den Gefallen so schön sortiert nach Hard- und Softfacts aufzutauchen.
Sein Handwerkszeug für diese Aufgaben hat er im Studium (BWL und Mathematik), in der Fortbildung (Friedemann Schulz von Thun, Matthias Varga von Kibed, Bernd Schmid) und in der praktischen Arbeit als Berater und Manager (McKinsey&Comp. Inc.; Partner im Dialog Unternehmensberater GmbH) erworben.
Darüber hinaus schreibt er gerne – für seine Klienten als Ghostwriter, für die Öffentlichkeit als Autor zahlreicher Fachpublikationen und für seine Familie und Freunde als Autor von Liedern und Gedichten.
Ansonsten erfreut er sich daheim an seinem Zuhause und seinem Garten, unterwegs an schöner Natur und interessanten Städten und auf Besuch an seinen beiden erwachsenen Töchtern, die eigene Wege gefunden haben, die alle drei immer wieder zusammenführen.

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Publikationen
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Dr. Meike Wiarda

Die promovierte Ingenieurin trainiert am liebsten im Industrievertrieb, wo sie selber auch „gelernt“ hat.


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Walter Koch

Der langjährig international erfahrene Top-Manager als Spezialist für alle Fragen der Führung und Ausführung in der gesamten Supply Chain.


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Gudrun Kreisl

Gudrun Kreisl eine langjährig erfahrene Beraterin, Coach und Trainerin
– und außerdem Spezialistin für alle erfolgskritischen Fragen des Middle Managements.

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Georg Fischer

Der langjährig erfahrene Research-Spezialist – für viele Branchen, für noch mehr Themen und mit allen Wassern gewaschen.


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Rolf Hamacher

Der Top-Management-Consultant mit langjähriger Erfahrung in einer  sehr ausgewogenen Mischung von Beratung und Training.


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ChangePartner AG:

unsere langjährigen Partner in allen Fragen des Change – bei Organisationen, Teams und Führungskräften

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Kronos Network:

unsere Partner mit den langjährigen Erfahrungen im Wandel großer und größter Organisationen

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Die Stimme des Kunden ist uns sehr
wichtig, sie zeigt am besten
die Zufriedenheit. Und was sagen Sie?

Dr. Rainer Hillebrand (Stv. Vorsitzender des Vorstandes Otto Group, Hamburg)
"Wenn es um schwierige Reorganisationen geht, denke ich gerne zuerst an Dr. Lütke Schwienhorst als meinen „Partner im Dialog“. Denn zum einen hat er bei uns schon mehrfach unter Beweis gestellt, dass er echt intelligente Designideen hat, weil er die Strategie und die Prozesse, für die die Struktur zu „bauen“ ist, wirklich versteht. Und zum anderen entwickelt er diese Ideen auch gemeinsam mit den Verantwortlichen so weit, dass die Umsetzung hinterher ganz elegant laufen kann."

Stephan Schulz (CFO Paul Hartmann AG, Heidenheim)
“Als ein Werk bei uns auf der Kippe stand, haben die Partner im Dialog mit uns einen Weg erarbeitet, den Turn-Around zu schaffen - und haben uns partnerschaftlich auf dem Weg begleitet bis der Erfolg realisiert war.”

Prof. Dr. E. Purle (DHBW Mosbach-Bad Mergentheim)
“Wenn eine berufliche Weichenstellung schon aus der Sache heraus ein Dilemma darstellt und dann auch noch eine persönliche Zwickmühle damit verbunden ist - dann ist es gut, einen „Partner im Dialog“ zur Seite zu haben, der mit seiner Erfahrung und seinem Einfühlungsvermögen hilft, einen sicheren und vielversprechenden Weg durch den Dschungel zu bahnen. ”

Jürgen Bock (Leiter Kulturentwicklung Otto Group, Hamburg)
"Seit 2006 bis heute hat Herr Dr. Lütke Schwienhorst diverse Vorstands-Workshops zu Themen wie strategischer Neuausrichtung und Zusammenarbeit geleitet. Aufgrund seiner sehr zielführenden und methodenreichen Vorgehensweise und seiner Empathie konnten wir uns immer wieder über nachhaltige Ergebnisse und wesentliche Fortschritte bei unseren Vorhaben freuen. "

Peter Dewald (langj. Vorsitzender der Geschäftsführung Sage GmbH)
Beim Thema „Post-Merger-Integration“ ist der Fit der Organisationen ein Haupterfolgsfaktor. Wenn es also darum geht, rasch herauszufinden, an welchen Stellen die Kulturen, Prozesse und Strukturen gut zueinander passen und an welchen weniger gut, sind die Partner im Dialog hilfreich und zuverlässig. Und sie unterstützen auch mit Rat und Tat bei den Maßnahmen, die auf der Basis dieser Diagnose ('Organizational Due Diligence') zu ergreifen sind.

Das machen wir
Das sind wir
Das sagen andere
Otto GmbH & Co. KG, Hamburg Sage Software GmbH, Frankfurt XING AG, Hamburg R+V Versicherungsgruppe, Wiesbaden IBC Solar AG, Bad Staffelstein Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH, Hamburg Hermes Fulfilment GmbH, Hamburg VR Kreditservice GmbH, Hamburg Signal-Iduna Gruppe, Dortmund  Wüstenrot AG, Ludwigsburg Conti Temic Microelektronik GmbH, Nürnberg Kaco GmbH & Co. KG, Heilbronn Hochschule Coburg Stadt Nürnberg Schott Glas, Mainz Paul Hartmann AG, Heidenheim Sparkasse Nürnberg ERGO Versicherungsgruppe AG, Düsseldorf PLU GmbH, München Gerresheimer AG, Düsseldorf und Bünde LOEWE AG, Kronach Olympus Europa GmbH, Hamburg GiZ – Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit GmbH, Eschborn DGB Rechtsschutz GmbH, Frankfurt CMC Consumer Medical Care GmbH, Sontheim / Benz Infineon Technologies AG, München SoKa-Bau – Urlaubs- und Lohnausgleichskasse der Bauwirtschaft, Wiesbaden Hypotheken Management GmbH, Mannheim AVIAREPS AG, München Mercer Human Resource Consulting GmbH, Frankfurt QUADRA Energy GmbH, Düsseldorf T-Systems International GmbH, Weingarten AUXILIA Rechtsschutz Versicherungs-AG, München Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG, Schweinfurt Amt für Jugendarbeit, Nürnberg Mentor – die Leselernhelfer Hamburg e.V., Hamburg VITRONIC Dr.Ing. Stein Bildverarbeitungssysteme GmbH, Wiesbaden STAEDTLER NORIS GmbH, Nürnberg Florett Schuhfabrik, Cham Schwäbisch Hall Kredit Service, Schwäbisch Hall EnergieRegion Nürnberg e.V., Nürnberg Ludwig Görtz GmbH, Hamburg Klöckner Stahl- und Metallhandel GmbH, Duisburg f.u.n. Netzwerk Nordbayern GmbH, Nürnberg KZVK – Kirchliche Zusatzversorgungskasse Köln Bisquiva GmbH & Co. KG Duale Hochschule Baden Württemberg (DHBW) – Mosbach/Bad Mergentheim IHK München / Oberbayern
Essentials
im
Dialog
1/
1/
Genau zuhören, hinsehen und reinfühlen
2/
2/
Kritisch nachfragen - bis wir verstanden haben
3/
3/
Zeit zum konsequenten Nachdenken nehmen
4/
4/
Neue Ideen – im Gespräch entwickeln
5/
5/
Klaren Stand­punkt entwickeln und vertreten
6/
6/
Neugierig auf die nächste Stufe der Vertiefung
7/
7/
Lernen aus jeder Erfahrung (selbstkritisch)
Wir suchen den Dialog mit Ihnen zu
Ihren wirklich schwierigen Situationen.
Gestaltung von Kernprozessen
Quick and Clean – Geschwindigkeit mit Tiefgang
Gestaltung von Kernprozessen
Prozesse für den Kulturwandel
Gestaltung von Kernprozessen
Nix is fix
Organisation
Profil in der Provinz – Dezentrale Einheiten ziehen mit der Zentrale gleich
Organisation
Customer Service Desk
Organisation
Übung macht den Meister
Strategie
Auch Schwächen können zu Stärken werden
Management des Wandels
„Teufelsaustreibung in den Bergen …”

Quick and Clean – Geschwindigkeit mit Tiefgang

„Wir wollen ganz konkret wissen, wo wir bei unserem Veränderungsprozeß ansetzen müssen – am besten in zwei Wochen ! Ach ja, das interne Change Team sollte dann auch so weit vorbereitet sein, dass wir möglichst bald alles selbst machen können.“
Nur mit einer ausgefeilten Methode, straffem Projektmanagement und dem erfahrenen Blick fürs Wesentliche lassen sich solche Klientenwünsche erfüllen. Die Methode war unsere Form der Prozeßanalyse in Kombination mit intensiven Top-Management-Dialogen; das Projektmanagement war ständig vor Ort und verband so Gesamtbild und „analytische Tiefbohrungen“; und der Blick fürs Wesentliche war durch konsequent hypothesen-getriebene Steuerung der Arbeit kontinuierlich gewährleistet.
Mit vollständiger Einbeziehung der avisierten „Change worker“ des Klienten in alle Interviews und Analysen von Anfang an, wurde Methodentransfer von der ersten Stunde an praktiziert. Ein hochmotiviertes Kliententeam, konsensfähige Transparenz über Stärken und Schwächen in zwei Kernprozessen und mehr als 20 Sofortmaßnahmen waren das Ergebnis eines harten Stücks Arbeit – nach zwei Wochen !

 

Prozesse für den Kulturwandel

„Endlich haben wir ein Serienprodukt, aber nun müssen wir auch lernen, in Serie zu fertigen. Und das heißt, wir brauchen nicht nur neue Kernprozesse, sondern auch eine neue Kultur im Unternehmen.“
In enger Zusammenarbeit mit den Kulturspezialisten von unserem Kooperationspartner konnten wir verschiedene Kliententeams dabei unterstützen, ausgehend von einer kurzen aber detaillierten Bestandsaufnahme die wichtigsten Kernprozesse völlig neu zu konzipieren. Auf dem Weg von Diagnose-Interviews und Zielsetzungs-Workshop über Strategie-Workshop zum „Prototypen-Workshop“ und schließlich zum „Vorserien-Workshop“ haben die Teams sich nicht nur zu professionellen Anwendern des „ereignisgesteuerten Prozeß-Ketten-Designs“ entwickelt, sondern sie werden auch den Kern der Implementierungsorganisation bilden.
Denn nur so ist es zu schaffen, dass zwischen der Bestandsaufnahme der alten und der Aktivierung der neuen Prozesse kaum mehr als ein Jahr liegt. Die anspruchsvollen Ziele der Reorganisation hinsichtlich Produktivität, Beständen und Durchlaufzeiten können deutlich übertroffen werden, weil der Kulturwandel im gleichen Maße mithält.

Nix is fix

Das Motto, das der Vorstand für das Programm zur Senkung der Gemeinkosten ausgegeben hatte, war radikal. Und wir waren ebenso wie die Führungskräfte hin- und hergerissen zwischen der Begeisterung für die Chance zum radikal Neuen und der Skepsis bezüglich der Ernsthaftigkeit der Devise, wenn es zum Schwur käme.
Die kurze Diagnose bestätigte beides. Es gab große Potenziale für Verbesserungen in allen Bereichen, wenn man bereit war, wirklich anders zu denken und zu handeln. Und es gab viel Bereitschaft dazu – besonders wenn es die anderen tun sollten.
Und als es dann darum ging, welchen Beitrag die Zentrale, der Vorstand und die Eigentümer leisten könnten, war dort schnell alles fix. Und wir haben genauso hartnäckig das Ursprungsmotto für alle reklamiert. Das hatte fixe Folgen: Den Auftrag durften wir an einen Universitätsprofessor abgeben, der mit seinen Assistenten nach unserer Vorstrukturierung die unkritischen Teile des Programmes durchführen konnte.

Profil in der Provinz – Dezentrale Einheiten ziehen mit der Zentrale gleich

Der umfassende und weithin beachtete Restrukturierungsprozeß in der Zentrale einer der bekanntesten internationalen Non-Profit-Organisationen, verursachte eine große Unruhe unter den relativ unabhängig agierenden lokalen Einheiten dieser Organisation.
Zusammen mit einem Team aus Mitarbeitern der dezentralen Einheiten und der Zentrale entwarfen wir einen Prozeß der Entwicklung, der von den lokalen Einheiten weitgehend allein gesteuert werden konnte. Dieser Prozeß war darauf gerichtet, die lokalen Einheiten dabei zu unterstützen, ihre individuellen Profile zu präzisieren, um dadurch das Zusammenspiel mit der Zentrale zu erleichtern.
Ein Jahr nach der ersten Pilotanwendung haben über 50 % der lokalen Einheiten ihren eigenen Prozeß begonnen. Die ersten Ergebnisse zeigen, dass sich die Beziehungen zwischen Zentrale und lokalen Einheiten hinsichtlich der Zusammenarbeit auf der Basis gemeinsamen und gegenseitigen Verstehens deutlich verbessert haben.

 

Customer Service Desk

Da die klassische Kundenbindung über den Fachhandel nicht mehr ausreichte, entschied sich unser Klient, ein Customer Service Desk zu installieren, das den Endverbrauchern direkt offensteht.
Diese Entscheidung brach mit der jahrzehntelangen ausschließlichen Orientierung auf den Fachhandel und bedurfte zur Entwicklung und Verbreitung dieses Konzeptes im Hause unseres Klienten eines speziellen Ansatzes.
Gemeinsam mit dem Auftraggeber gelang es, das Customer Service Desk innerhalb von neun Monaten – von der ersten Idee bis zum „ans Netz gehen“ – zu implementieren.

Übung macht den Meister

Auch für den Generationswechsel ? Für die beiden benachbarten Abteilungen im Marketing eines Großkonzerns war der Generationswechsel der Führung auch noch mit der Zusammenlegung der beiden Einheiten verbunden.
Nachdem es uns gelungen war, Vorgängerin und Nachfolger für die Vereinbarung von Schritten und Regeln für den Zeitraum des Übergangs unter unserer Moderation an einen Tisch zu bekommen, war der Weg frei für eine saubere Analyse der Faktenlage (Volumina und Zusammenhänge der Aufgaben) durch das Zukunfts-Team.
Als das Analyse-Ergebnis vorlag (und abgestimmt war) konnten alle Beteiligten gemeinsam anfangen, den Zeitraum der Übergabe dafür zu nutzen, die künftige Organisation und das künftige Führungssystem in „Testläufen“ und auf Experimentierfeldern schon einmal einzuüben – denn Übung macht den Meister – auch beim Generationswechsel !

 

Auch Schwächen können zu Stärken werden

Gerne hätte unser Klient ganz rasch jenes Geschäftsfeld gefunden, das alle Sorgen um die Zukunft des im (schrumpfenden) Kerngeschäft erfolgreichen Traditionsunternehmens nimmt.
Nach sorgfältiger Bestimmung der Kernkompetenzen und der Sondierung möglicher Anwendungsfelder wurde dieser Wunsch nicht erfüllt.
Die eingesetzten „Suchtrupps“ kamen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass Kompetenzen und unternehmensspezifische Kulturmerkmale zum Kerngeschäft passen, aber gegenwärtig keinen schnellen Sprung in neue Geschäfte ermöglichen.
Diese Einsicht eröffnete zwei Stoßrichtungen für den weiteren Wandel: Erstens das Kerngeschäft vor riskanten Experimenten zu bewahren und zweitens gezielt und behutsam Kompetenzlücken zu füllen – um dann im nächsten Schritt ein neues Geschäftsfeld darauf aufbauen zu können.

Die Lichter gehen aus auf der ganzen Hauptstraße der Stadt. Vom Marktplatz aus setzen sich im Schein der Fackeln Hunderte von kleinen und großen Teufeln in ihren aufwändig ausgestatteten Kostümen und Masken in Bewegung. Mit lautem Schellen und grellen Schreien ziehen sie durch die ganze Stadt, bevor sie zusammen mit den Zuschauern des Umzugs in der Stadthalle ein ausgelassenes Fest feiern.
Für diese Inszenierung waren wir nicht verantwortlich. Aber wir fragten uns schon: ist es Zufall oder Bestimmung, dass wir uns genau an diesem Ort für die nächsten beiden Tage mit den beiden Joint Venture Partnern verabredet hatten, um daran zu arbeiten, die Störungen in der Zusammenarbeit zu beseitigen.
Auf jeden Fall war es gut, mit der Besinnung auf die guten Seiten der Partner, die einst zur Gründung des Joint Ventures geführt hatten, zu beginnen. Dieser erste Schritt erneuerte die Beziehungsbasis, so dass es anschließend erträglich wurde, bei den aktuellen Problemen und deren Ursachen genau und ehrlich hinzuschauen.
Und dann war der Weg frei – nicht nur für ein attraktives Bild einer gemeinsamen Zukunft, sondern auch für konkrete Initiativen auf dem Weg dort hin. Denn die Teufel waren ja vertrieben – oder war es etwas anderes?

Spektrum

Beratung

Wenn das Terrain schwierig wird und der Weg erst gebahnt werden muss, ist es gut, einen erfahrenen Expeditionsleiter an der Seite zu haben.

Und wir haben viel Erfahrung darin, mit Top-Führungskräften gemeinsam einen Weg zu finden und zu bahnen – als Partner im Dialog.

Coaching

Wo andere stolz darauf sind, ihre Coachees möglichst distanziert zu begleiten, nehmen wir uns die Freiheit, sie auch zu fordern und zu unterstützen, sie zu loben und zu konfrontieren, mit ihnen zu lachen oder auch zu weinen – was auch immer gerade benötigt ist, um den nächsten Schritt zu machen.
Dabei knüpfen wir meist an den Fachthemen an, kommen von dort aus rasch über die „zugehörigen“ Führungsthemen zu den Besonderheiten der Persönlichkeit unseres Coachees – verbunden mit der entscheidenden Frage:

Wie kann ich meine Fähigkeiten so erweitern, dass die Selbststeuerungskraft steigt – und die Fremdbestimmung in gleichem Maße abnimmt.

Training

Training von der Stange können andere besser – und auch billiger.

Wenn es aber darum geht,
– in einer echten Workshopatmosphäre
– direkt an den eigenen Aufgaben zu arbeiten und
– dazu einen sehr spezifischen Fachinput von erfahrenen Beratern zu bekommen, dann sind Sie bei uns genau richtig.

Und wenn die Teilnehmer hinterher sagen, das sei gar kein „richtiges“ Training gewesen sondern eher eine praktische Arbeit mit praktischem Input, dann haben wir eines unserer Ziele erreicht.

Auditing

Eigene Interessen verschieben die Wahrnehmung – auch die von Headhuntern und Vorgesetzten, die einen Kandidaten für eine Führungsposition vorschlagen. In dieser Situation hilft es, eine „2nd opinion“ von außen einzuholen, um allen Beteiligten, viel Geld und viel Ärger zu ersparen.

In einem von 5-10 Fällen führt das erfahrungsgemäß dazu, weiter oder auch neu nach einem Kandidaten zu suchen. In den anderen Fällen geben wir sehr konkrete Hinweise, was zu tun ist, damit die Besetzung der Position zum Erfolg wird.

Aufgaben

Problemdefinition

Problemdefinition ist nicht alles – aber ohne Problemdefinition wird alles weitere nichts. Wenn unsere Klienten schon genau wüssten, was ihr Problem ist, würden sie es ja auch schon lösen.

Auch weil die Problemdefinition der Betroffenen immer unvollständig ist, brauchen sie einen Berater. Und so haben wir fast noch nie das Problem bearbeitet, das ursprünglich benannt war, sondern fast immer eines, das wir erst im Dialog mit dem Klienten entwickelt haben – und das dann i.d.R. auch gelöst.

Diagnose

Diagnose hat nicht nur vom Wort her manches mit Dialog gemein, sondern besonders auch von unserem Vorgehen. Wir erkunden in Dialogen die relevanten Perspektiven zum Problem. Und entwickeln dabei Schritt für Schritt unsere Hypothesen, die die Basis zum weiteren Dialog sind.

Das Ergebnis ist immer ein Konsens, denn dieser Dialog ist intensiv. Und am Ende glauben wir immer dem Klienten seine im Dialog entwickelte Sicht der Dinge – und seine Sicht der handelnden Personen.

Konzept

Für die Konzeptentwicklung gilt bei uns eine Maxime: Das zweitbeste Konzept, das dann auch realisiert wird, ist stets besser als das beste, das in die Schublade wandert.

Und so denken wir mit viel Freude über innovative Ideen nach – aber bei jeder dieser Ideen auch von Anfang an an die Umsetzung. Das nennen wir pragmatische Innovationen.

Umsetzung

Am liebsten begleiten wir unseren Klienten in der Umsetzung der gemeinsam entwickelten Ideen – oder auch bei der Umsetzung der von ihm allein entwickelten. Unser Ehrgeiz geht dahin, dass der Wandel gelingt – damit das Problem gelöst wird.

Denn beim nächsten Auftrag lösen wir lieber ein neues Problem als dasselbe noch mal.

Themen

Strategie / Vision

Eine Strategie muss ebenso wie eine Vision ihren Zweck erfüllen und der lautet: Orientierung stiften in einer Welt von weiter zunehmender Komplexität und Dynamik.

Deshalb beurteilen und entwickeln wir Strategien und Visionen nicht nach den „Normen“ der Lehrbücher sondern aus dem Verständnis der Situation heraus, in der sich das Unternehmen und die Menschen dort gerade befinden. Denn die sind es, die Unterstützung auf ihrer Expedition durch den Dschungel des Marktes benötigen.

Und dort leisten wir mit der Strategieentwicklung gerne unseren Beitrag als Co-Leiter der Expedition.

Organisation (Strukturen, Prozesse, Kulturen)

Organisationsgestaltung ist wie Architektur: man sollte genau verstanden haben, was in dem Haus stattfinden soll, bevor man den ersten Strich aufs Papier setzt, um dieses Haus zu gestalten.

Das benötigt auch großen Tiefgang im Verständnis der relevanten Details, die Beachtung einiger elementarer Regeln der Gestaltung – und ganz viel praktische Erfahrung . Und die haben wir – nach mehr als 25 Jahren.

Führung / Führungssysteme

Führung bedeutet zu aller erst einmal, Vorbild zu sein für die Geführten. Denn (un-)bewusst richten sich die allermeisten an den Chefs und ihren Haltungen und Verhaltensweisen aus.

Unsere Arbeit ist stets darauf ausgerichtet, die Führung in ihrer Arbeit zu stärken und zu akzentuieren. Sie ist deshalb auch immer Hilfe zur Selbsthilfe für Führungskräfte – auf allen Ebenen.

Vertrieb (Industrievertrieb, B2B)

Jeder Abschluss im Vertrieb beinhaltet zwei Versprechen – eines zur Leistung und eines zur Zahlung. Und ein Versprechen ist eine Aussage in der Gegenwart über ein Tun in der Zukunft.

Diese zeitliche Lücke ist – von beiden Seiten – (fast nur) mit Vertrauen zu überbrücken. So ist Vertrieb immer ein Vertrauensgeschäft.

Und deshalb unterstützen wir Mitarbeiter und Führungskräfte im Vertrieb dabei, dieses Vertrauen immer wieder auf- und auszubauen – und dafür braucht es Hard- und Soft-Facts.

Rollen

Experte

Wir sind Experten für Strategie-, Organisations- und Change-Management-Themen – und haben das schon in vielen Branchen praktiziert. Wir bringen unsere Expertise auch in den Beratungsprozess ein und das heißt auch, eine fundierte eigene Meinung zu den kritischen Fragen zu entwickeln und zur Diskussion zu stellen.

Dabei haben wir schon manche neuen Einsichten transportiert, aber noch nie wirklich recht gehabt – denn dieses Recht hat nur der Entscheidungsträger.

Moderator

Wir moderieren Workshops zu Strategie- und Organisations-(Strukturen, Prozesse, Kulturen) und Innovations-Themen, manchmal auch Konflikt-Prozesse.

Die Workshops, die wir moderieren designen wir auch selber, aber nicht alle Workshops, die wir designen moderieren wir auch.

Denn wir freuen uns auch, wenn Eine/r aus dem Management-Team für diese Aufgabe ausgewählt wird und sie dann auch bravourös bewältigt – eventuell mit unserer Vorbereitung.

Trainer

Wir sind in dem Alter, in dem wir schon Erfahrungen weiter geben können – und das tun wir auch gerne.

Wir beschränken uns dabei auf die Themen, in denen wir auch mit eigenen praktischen Erfahrungen aufwarten können, wie z.B. Führung, Kommunikation (besonders zu komplexen Themen), Beratung und Vertrieb (B2B).

Und wir fokussieren uns dabei auf Themen für Fortgeschrittene – Basis- und Standard-Trainings überlassen wir gerne Anderen.

Manager

Wir übernehmen auch gerne das Co-Management von Projekten im Management des Wandels – solange klar bleibt, dass das Management selber weiterhin nicht nur intensiv involviert ist, sondern auch seine Verantwortung wahrnimmt.

Denn wir schätzen die Rollenklarheit – besonders auch in der eigenen Arbeit.

Produkte

Von 0 auf 100

Es gibt niemals die zweite Chance für einen ersten Eindruck. Und so werden manche Weichen für den Erfolg im neuen Top-Job bereits an Tag 1  und nicht erst 100 Tage danach gestellt.

Deshalb begleiten wir Top-Führungskräfte am liebsten bereits bei der Vorbereitung auf ihre neue Aufgabe. Und dabei ist die Erkundung der neuen Aufgabe und der Kollegen ebenso wichtig wie die Erforschung der eigenen Muster im Umgang mit dem Neustart.

Denn die Botschaft des Tag 1 kann nur ein Statement zur Person sein – und das will wohl überlegt und geschickt inszeniert sein.

Orga-Coaching

Organisationsgestaltung ist Führungsaufgabe – und je weiter oben die Führung angesiedelt ist, um so weniger Gesprächspartner finden sich dazu, die diese Fragen gleichermaßen kompetent, unabhängig und wohlwollend mit dem Top-Manager diskutieren können.

Als Orga-Coach arbeiten wir mit dem Top-Management an der Weiterentwicklung der Organisation – als Partner im Dialog auf Augenhöhe.

Strategie-Review

Eine Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung und die Qualität der Umsetzung ist letztlich nur im Review zu erkennen. Bei der „Strategischen Kontrolle“ kommt man mit den klassischen Ansätzen der  Abweichungsanalyse nicht sonderlich weit.

Aber es gibt bewährte Alternativen – bis hin zur dialektischen Planung. Und einen Experten, der zu dem Thema sogar promoviert hat.

Leadership-Leverage

Wenn die Aufgaben immer mehr werden, wird es höchste Zeit dafür, auch andere mehr machen zu lassen. Wenn Sie die Hälfte Ihrer Aufgaben abgeben müssen, weil zusätzliche auf Sie warten, ist es an der Zeit, einen ganz neuen Weg zu beschreiten.

Wir kennen mehr als einen Weg dahin und helfen Ihnen, Ihren zu erkunden und dann auch zu gehen.

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Vertretungsberechtigter Geschäftsführer: Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst
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Inhaltlich Verantwortliche gemäß § 55 Abs. 2 RStV: Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst (Anschrift wie oben)

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